Szybciej nie znaczy płycej. Jak skrócić drogę do strategicznego rozstrzygnięcia, nie upraszczając sposobu myślenia?

Ważna decyzja strategiczna niemal automatycznie uruchamia potrzebę zdobycia większej ilości informacji.

Jeżeli właściciel rozważa wejście na nowy rynek, chce wiedzieć więcej o klientach, konkurencji, cenach, kanałach sprzedaży, kosztach wejścia i potencjale wzrostu.

Jeżeli myśli o skalowaniu przedsiębiorstwa, zaczyna pytać o zdolności operacyjne, ludzi, procesy, technologię, finansowanie i możliwość utrzymania jakości.

Jeżeli myśli o sprzedaży przedsiębiorstwa, liczba pytań rośnie jeszcze bardziej.

To naturalne.

Im większa waga rozstrzygnięcia, tym silniejsza pokusa, aby przed jego podjęciem „wiedzieć więcej”.

Problem zaczyna się wtedy, gdy „wiedzieć więcej” niepostrzeżenie zmienia się w „wiedzieć wszystko”.

A przedsiębiorstwa nie da się skończyć analizować.

Ile trzeba wiedzieć, żeby móc rozstrzygnąć?

W poprzednim artykule pisałem, że właściciel zna swoją firmę najlepiej, ale nawet bardzo duża wiedza o poszczególnych elementach przedsiębiorstwa nie musi jeszcze tworzyć uporządkowanego obrazu tego, jak powstaje jego wartość.

Firma działa poprzez relacje. Wyniki sprzedaży zależą od oferty, klientów, ceny, kompetencji ludzi, zdolności operacyjnych i sposobu realizacji. Rosnący popyt może zwiększać przychody, a równocześnie przeciążać procesy. Dobry klient może wzmacniać firmę, a jednocześnie zwiększać jej zależność.

Skoro jednak wszystko jest ze sobą powiązane, łatwo dojść do wniosku, że należałoby przeanalizować wszystko.

Klientów. Produkty. Finanse. Procesy. Ludzi. Technologie. Kompetencje. Konkurencję. Ryzyka. Model biznesowy. Strategię. Historię najważniejszych decyzji. A następnie relacje pomiędzy tymi wszystkimi elementami.

Teoretycznie brzmi rozsądnie.

Praktycznie oznaczałoby to próbę zbudowania kompletnego modelu przedsiębiorstwa, zanim właściciel będzie mógł podjąć ważne rozstrzygnięcie.

Taki moment może nigdy nie nadejść. Firma zmienia się w trakcie analizy, pojawiają się nowe dane, a jedna odpowiedź uruchamia kolejne pytania.

Pełna pewność nie jest realistycznym warunkiem decyzji strategicznej.

Ale skoro nie możemy wiedzieć wszystkiego, jak zdecydować, czego nie musimy wiedzieć?

Druga pokusa: skoro wszystkiego nie poznamy, zdecydujmy szybko

Po drugiej stronie znajduje się równie kuszące uproszczenie.

Skoro pełna analiza jest niemożliwa, można uznać, że nie warto poświęcać diagnozie zbyt wiele czasu.

Problem jest przecież „mniej więcej znany”.

Firma ma za wysokie koszty.

Sprzedaż rośnie za wolno.

Ludzie są przeciążeni.

Właściciel za dużo robi sam.

Trzeba wejść na nowe rynki.

Trzeba zatrudnić handlowców.

Trzeba podnieść ceny.

Trzeba zautomatyzować proces.

Trzeba lepiej delegować.

Każde z tych zdań może się ostatecznie okazać trafne.

Ale w momencie, gdy je wypowiadamy, nie wiemy jeszcze, czy opisujemy przyczynę problemu, jego objaw, jedną z konsekwencji czy tylko atrakcyjną interpretację.

To fałszywa alternatywa.

Nie musimy wybierać pomiędzy analizowaniem przedsiębiorstwa długo, szeroko i bardzo szczegółowo a szybkim działaniem opartym na pierwszym przekonującym wyjaśnieniu.

Można skrócić drogę do rozstrzygnięcia bez skracania logiki dochodzenia do jego podstawy.

Ale wymaga to czegoś więcej niż po prostu mniejszej liczby analiz.

Nie analizować wszystkiego to nie to samo, co analizować powierzchownie

Kluczowe rozróżnienie dotyczy zakresu.

Przed ważnym rozstrzygnięciem właściciel nie potrzebuje kompletnego modelu przedsiębiorstwa.

Potrzebuje wystarczająco uporządkowanego obrazu układu zależności istotnych dla konkretnego problemu – wraz ze świadomością tego, czego nadal nie wiadomo.

To zmienia punkt startowy.

Zamiast pytać:

„Co jeszcze możemy przeanalizować w tej firmie?”

warto najpierw zapytać:

„Dla jakiego rozstrzygnięcia próbujemy lepiej zrozumieć przedsiębiorstwo?”

Różnica jest zasadnicza.

Właściciel rozważający skalowanie przedsiębiorstwa nie musi przed podjęciem kolejnych decyzji rozstrzygnąć wszystkich problemów organizacji.

Musi natomiast zrozumieć wystarczająco dobrze te zależności, które mogą mieć znaczenie dla zdolności firmy do wzrostu.

Gdzie pojawiają się ograniczenia?

Które elementy systemu już dziś pracują blisko granicy możliwości?

Czy wzrost sprzedaży będzie wzmacniał przedsiębiorstwo, czy przede wszystkim zwiększał przeciążenie?

Czy problem dotyczy ludzi, czy sposobu organizacji pracy?

Czy barierą jest zdolność operacyjna, finansowanie, dostęp do kompetencji, koncentracja decyzji albo jeszcze inny mechanizm?

To nadal może być złożona analiza.

Ale jej granice wyznacza problem właściciela, a nie ambicja opisania całej firmy.

Podobnie przy wejściu na nowy rynek.

Można zebrać setki danych dotyczących jego wielkości, dynamiki, segmentów, konkurentów i cen.

A mimo to nie odpowiedzieć na najważniejsze pytanie:

czy to, co stanowi źródło przewagi firmy na obecnym rynku, da się przenieść do nowego kontekstu?

Jeżeli nie umiemy odpowiedzieć właśnie na to pytanie, kolejnych pięćdziesiąt slajdów o rynku może niewiele zmienić.

Ograniczenie zakresu nie oznacza więc rezygnacji z analizy.

Oznacza świadomą decyzję, co musi zostać zrozumiane przed konkretnym rozstrzygnięciem, a co może pozostać poza aktualnym polem pracy.

Można skrócić zakres. Nie można skrócić logiki

W tym miejscu znajduje się granica, której nie warto przekraczać.

Jeżeli ograniczamy zakres pracy, możemy zdecydować, że nie analizujemy teraz całego przedsiębiorstwa.

Możemy uznać, że część pytań pozostanie otwarta.

Możemy przyjąć, że nie będziemy pozyskiwać wszystkich dostępnych danych.

Możemy nawet świadomie zaakceptować określony poziom niewiedzy.

Nie możemy natomiast sprawić, żeby brak danych przestał być brakiem danych.

Nie możemy uznać interpretacji za fakt tylko dlatego, że brzmi przekonująco.

Nie możemy potraktować obserwowanego objawu jak jego wyjaśnienia.

Nie możemy pominąć ważnej zależności dlatego, że komplikuje ona atrakcyjną narrację.

Nie możemy też przejść automatycznie od diagnozy do jednej rekomendacji tylko dlatego, że pierwsze rozwiązanie wydaje się rozsądne.

To właśnie tutaj ujawnia się różnica pomiędzy szybkim myśleniem a powierzchownym myśleniem.

Szybkość może wynikać z koncentracji.

Powierzchowność wynika z pomijania pytań, których nie wolno pominąć.

Skalowanie: analizować całą firmę czy znaleźć granicę wzrostu?

Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo, które od kilku lat rośnie i chce wykonać kolejny skok.

Można rozpocząć pełny audyt sprzedaży, finansów, HR, technologii, struktury organizacyjnej i procesów.

Taka analiza może być potrzebna.

Ale nie musi być najlepszym punktem startowym.

Jeżeli sprzedaż rośnie szybciej niż zdolność organizacji do realizacji, kluczowe pytanie może brzmieć inaczej:

gdzie wzrost zaczyna przeciążać system i dlaczego?

Być może problem pojawia się w jednym procesie, który jeszcze niedawno wystarczał, a dziś stał się wąskim gardłem.

Być może wzrost wymaga coraz większej liczby decyzji właściciela, bo część wiedzy i uprawnień pozostaje skupiona właśnie przy nim.

Być może firma sprzedaje więcej, ale rosnąca liczba niestandardowych zleceń zwiększa złożoność szybciej niż przychody.

Być może zespół ma odpowiednie kompetencje, ale sposób organizacji pracy nie skaluje się razem z przedsiębiorstwem.

Każdy z tych mechanizmów prowadzi do innej rozmowy o dalszym wzroście.

Nie chodzi o to, by od razu wybrać jedno wyjaśnienie.

Chodzi o zbudowanie takiej rekonstrukcji mechanizmu, która jest obecnie najlepiej uzasadniona, oraz pozostawienie miejsca na jej sprawdzenie i zakwestionowanie.

Dzięki temu ograniczamy pole analizy, ale nie izolujemy problemu od zależności, które mogą go rzeczywiście wyjaśniać.

Więcej danych nie zawsze oznacza lepszą podstawę decyzji

W pracy nad ważnym rozstrzygnięciem łatwo utożsamić jakość analizy z liczbą danych.

Im więcej raportów, tabel, wskaźników i zestawień, tym poważniej wygląda diagnoza.

Ale właściciel nie potrzebuje maksymalnej ilości informacji.

Potrzebuje informacji istotnych.

Jeszcze ważniejsze może być rozpoznanie, których informacji naprawdę brakuje.

Załóżmy, że właściciel rozważa wejście na nowy rynek.

Może posiadać bardzo szczegółowe dane o jego wartości, tempie wzrostu, liczbie konkurentów i strukturze cenowej.

A mimo to nie wiedzieć, dlaczego jego obecni klienci wybierają właśnie jego firmę.

Jeżeli przewaga przedsiębiorstwa wynika przede wszystkim z osobistych relacji właściciela, wieloletniej znajomości lokalnych klientów lub kompetencji kilku osób, pytanie o wejście na nowy rynek może wyglądać zupełnie inaczej niż wtedy, gdy przewaga została zakodowana w produkcie, procesach albo modelu działania.

W takim przypadku największą wartość może mieć nie kolejny raport rynkowy, lecz ujawnienie jednej kluczowej niewiedzy.

Czy potrafimy przenieść źródło naszej przewagi?

Nie wiemy.

I właśnie to „nie wiemy” może stać się najważniejszym wynikiem części diagnozy.

Jawna niewiedza nie jest porażką.

Pozwala określić, co rzeczywiście trzeba sprawdzić przed rozstrzygnięciem.

Nie każda niewiedza wymaga usunięcia

Jeżeli przyjmiemy, że przed decyzją musimy zamknąć każdą niewiadomą, wrócimy do problemu nieskończonej analizy.

Nie każda luka informacyjna ma jednak takie samo znaczenie.

Niektóre mogą całkowicie zmienić ocenę sytuacji.

Inne mają marginalny wpływ na rozstrzygnięcie.

Czasami zdobycie dodatkowej informacji jest łatwe i tanie.

Czasami wymaga tygodni pracy, badań, analiz albo eksperymentów.

Dobra diagnoza nie polega więc na eliminacji całej niewiedzy.

Wymaga również świadomego rozpoznania:

co musimy wiedzieć przed rozstrzygnięciem,

czego warto się jeszcze dowiedzieć,

czego dzisiaj nie jesteśmy w stanie rozstrzygnąć,

oraz z jaką niepewnością właściciel jest gotowy wejść w decyzję.

To znacznie bardziej realistyczny sposób myślenia o strategicznych wyborach niż oczekiwanie pełnej informacji.

Szybkość zaczyna mieć inne znaczenie

Właściciel przedsiębiorstwa nie działa w laboratorium.

W czasie, gdy analizuje jedną decyzję, musi podejmować dziesiątki innych.

Firma sprzedaje.

Realizuje zamówienia.

Płaci wynagrodzenia.

Rozwiązuje problemy klientów.

Rekrutuje ludzi.

Negocjuje.

Inwestuje.

Rynek nie zatrzymuje się na czas analizy.

Dlatego ograniczenie czasu nie jest oznaką niecierpliwości właściciela.

Jest jednym z warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Pytanie nie brzmi więc:

czy powinniśmy analizować długo czy krótko?

Pytanie brzmi:

jak skoncentrować pracę tak, aby w ograniczonym czasie poprawić podstawę rozstrzygnięcia bez tworzenia złudzenia, że poznaliśmy przedsiębiorstwo w całości?

Właśnie w tym miejscu słowo „sprint” zaczyna mieć sens inny niż zwykłe „zróbmy to szybciej”.

W VBM Sprint® sprint nie oznacza zgody na mniejszą staranność.

Oznacza rygor pracy w ograniczonym czasie i zakresie.

Skoro nie możemy analizować wszystkiego, musimy lepiej wybierać to, co naprawdę wymaga uwagi.

Skoro czasu jest mało, trzeba wyraźniej oddzielać fakt od interpretacji.

Skoro dane są niepełne, niewiedza musi pozostać widoczna.

Skoro nie możemy zbudować kompletnego modelu firmy, musimy koncentrować się na relacjach i mechanizmach najważniejszych dla konkretnego problemu.

W takich warunkach ograniczenie czasu i zakresu zwiększa znaczenie jakości pytań i dyscypliny rozumowania.

Nie ma miejsca na analizę wszystkiego.

Tym większe znaczenie ma jakość pytań.

VBM Sprint® i wymaganie koncentracji

To jest jedno z wymagań, wobec których rozwijany jest VBM Sprint®.

Metodyka ma być możliwa do zastosowania w realiach przedsiębiorstwa właścicielskiego, w którym czas, dane i zasoby analityczne są ograniczone.

Jednocześnie ograniczenia te nie mogą usprawiedliwiać przechodzenia od pierwszej obserwacji do pierwszej rekomendacji.

VBM Sprint® działa przed decyzją właściciela.

Jego zadaniem nie jest stworzenie kompletnego modelu przedsiębiorstwa ani automatyczne wskazanie jednego właściwego wyboru.

Chodzi o możliwie uporządkowane przejście od problemu właściciela i dostępnego, niepełnego materiału do lepiej uzasadnionej podstawy rozstrzygnięcia.

Dlatego szybkość sama w sobie nie jest wartością.

Krótki proces, który prowadzi do błędnego uproszczenia, pozostaje błędnym procesem.

Znacznie ważniejsze jest to, co zostało pominięte świadomie, a co zostało pominięte bezrefleksyjnie.

To różnica pomiędzy ograniczeniem zakresu a utratą rygoru.

Nie potrzebujemy pełnego modelu firmy

Przed ważnym rozstrzygnięciem strategicznym właściciel nie potrzebuje kompletnego modelu przedsiębiorstwa.

Potrzebuje wystarczająco uporządkowanego obrazu układu zależności istotnych dla konkretnego problemu, wraz z jawną świadomością tego, czego nadal nie wiadomo.

Potrzebuje wiedzieć, co obserwuje.

Jakie zależności mogą mieć znaczenie.

Jaka rekonstrukcja mechanizmu jest obecnie najlepiej uzasadniona – i co mogłoby ją zakwestionować.

Jakie mogą być konsekwencje takiego mechanizmu.

Co nadal pozostaje niewiadome.

I czy ta niewiedza jest na tyle istotna, że przed rozstrzygnięciem trzeba ją zmniejszyć.

To nadal nie gwarantuje trafnej decyzji.

Ale pozwala uczciwiej odpowiedzieć na znacznie ważniejsze pytanie:

na jakiej podstawie właściwie ją podejmujemy?

Możemy skrócić czas pracy.

Możemy ograniczyć jej zakres.

Możemy zdecydować, że nie odpowiemy teraz na wszystkie pytania.

Nie powinniśmy jednak skracać drogi pomiędzy obserwacją a wyjaśnieniem tylko dlatego, że chcemy szybciej dojść do odpowiedzi.

Szybciej nie musi znaczyć płycej.

Ale tylko wtedy, gdy ograniczenie czasu zmusza nas do koncentracji, a nie do rezygnacji z myślenia.

I tu pojawia się kolejne pytanie.

Jak zaprojektować sposób pracy, który jednocześnie narzuca ograniczenie czasu i zakresu, a mimo to chroni rygor diagnozy przed strategicznym rozstrzygnięciem właściciela?