Właściciel zna swoją firmę najlepiej. Dlaczego to nie zawsze wystarcza, by zobaczyć, co naprawdę buduje jej wartość?

W VBM Sprint® traktujemy tę wiedzę jako jeden z podstawowych zasobów pracy z przedsiębiorstwem.

A jednak istnieje pytanie, na które nawet bardzo doświadczonemu właścicielowi może być trudno odpowiedzieć:

co w tej firmie naprawdę buduje jej wartość?

Nie chodzi o to, ile firma jest dzisiaj warta. Chodzi o coś wcześniejszego: o zrozumienie, które elementy przedsiębiorstwa, relacje między nimi i zachodzące mechanizmy mogą sprzyjać tworzeniu, utrzymywaniu albo utracie wartości.

I właśnie tutaj pojawia się istotna różnica.

Wiedzieć bardzo dużo o przedsiębiorstwie nie oznacza jeszcze posiadać uporządkowany obraz tego, jak powstaje jego wartość.

Właściciel widzi więcej niż pokazuje raport

Nie warto rozpoczynać rozmowy o przedsiębiorstwie właścicielskim od przekonania, że jego właściciel „nie zna swojej firmy”.

VBM Sprint® wychodzi z założenia odwrotnego: właściciel zna swoją firmę najlepiej.

Przez lata uczestniczył w setkach albo tysiącach decyzji. Budował relacje z klientami. Rekrutował ludzi. Negocjował z dostawcami. Rozwiązywał kryzysy. Obserwował wzrost i spadek popytu. Pamięta próby wejścia na nowe rynki, produkty, które się nie przyjęły, i działania, które niespodziewanie okazały się sukcesem.

Część tej wiedzy nigdy nie została zapisana.

Nie znajduje się w systemie finansowo-księgowym, CRM-ie ani miesięcznym raporcie sprzedażowym.

Jest wiedzą właściciela o własnym przedsiębiorstwie.

Dlatego próba spojrzenia na małą firmę wyłącznie poprzez liczby może być równie niepełna jak opieranie się wyłącznie na intuicji właściciela.

Problem nie polega na wyborze pomiędzy jednym a drugim.

Problem polega na połączeniu wiedzy właściciela, danych o przedsiębiorstwie oraz różnych perspektyw w obraz, który pozwala zobaczyć coś więcej niż poszczególne fragmenty firmy.

Wiedza o elementach to jeszcze nie obraz całości

Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo, w którym właściciel wie, że:

• sprzedaż wzrosła,
• największy klient kupuje coraz więcej,
• pracownicy są mocno obciążeni,
• firma ma problemy z terminowością,
• marża zaczęła spadać,
• reklamacje pojawiają się częściej niż rok wcześniej,
• a uruchomienie kolejnej zmiany produkcyjnej wymagałoby nowych ludzi.

Każda z tych informacji może być prawdziwa.

Ale sama lista prawdziwych informacji nadal nie odpowiada na pytanie, co właściwie dzieje się z przedsiębiorstwem.

Czy wzrost sprzedaży rzeczywiście zwiększa jego wartość?

Czy największy klient jest źródłem przewagi, czy rosnącej zależności?

Czy spadająca marża jest problemem polityki cenowej, struktury klientów, kosztów, produktywności czy sposobu organizacji procesów?

Czy przeciążenie pracowników jest problemem kadrowym?

A może jest skutkiem wcześniejszych decyzji dotyczących sprzedaży, oferty, sposobu obsługi klienta albo modelu działania?

Możemy znać wszystkie elementy układanki, a mimo to nie widzieć jeszcze obrazu.

Firma nie jest zbiorem niezależnych problemów

Jednym z najłatwiejszych sposobów opisywania przedsiębiorstwa jest podzielenie go na obszary.

• Sprzedaż.
• Marketing.
• Finanse.
• Ludzie.
• Procesy.
• Produkcja.
• Technologia.
• Klienci.
• Strategia.

Taki podział jest potrzebny. Pomaga organizować pracę i odpowiedzialność.

Może jednak tworzyć złudzenie, że problemy przedsiębiorstwa również dają się przypisać do pojedynczych szuflad.

Tymczasem problem widoczny w jednym miejscu może mieć źródło zupełnie gdzie indziej.

Spadek rentowności nie musi być problemem finansowym.

Rotacja pracowników nie musi być wyłącznie problemem HR.

Brak wzrostu sprzedaży nie musi być problemem handlowców.

Niezadowolenie klientów nie musi rozpoczynać się w obsłudze klienta.

A przeciążenie właściciela nie musi oznaczać jedynie, że „powinien lepiej delegować”.

Firma działa poprzez zależności.

Jedna decyzja zmienia warunki działania w innym miejscu. Lokalna poprawa może powodować koszt gdzie indziej. Wzrost jednego wskaźnika może wyglądać pozytywnie, dopóki nie zobaczymy jego konsekwencji dla całego przedsiębiorstwa.

Dlatego tak ważne staje się przejście od pytania:

„Co dzieje się w poszczególnych częściach firmy?”

do pytania:

„Jak te elementy działają razem i co z tego wynika dla wartości przedsiębiorstwa?”

Objaw to jeszcze nie mechanizm

To rozróżnienie ma szczególne znaczenie przed ważną decyzją strategiczną.

Wyobraźmy sobie właściciela, który obserwuje malejącą rentowność.

Naturalną reakcją może być szukanie oszczędności.

Ale spadek rentowności jest na początku przede wszystkim obserwowanym stanem.

Nie wiemy jeszcze, dlaczego występuje.

• Być może firma pozyskuje więcej klientów, których obsługa jest wyjątkowo kosztowna.
• Być może zwiększa sprzedaż produktów o niższej marży.
• Być może sposób organizacji pracy nie nadąża za wzrostem.
• Być może kluczowy proces stał się wąskim gardłem.
• Być może firma udziela coraz większych rabatów.
• Być może część kompetencji została skoncentrowana wokół kilku osób.

A być może działa kilka z tych zjawisk jednocześnie.

Jeżeli zbyt wcześnie uznamy objaw za przyczynę, możemy rozpocząć poprawianie niewłaściwego elementu.

Dlatego droga do decyzji powinna prowadzić głębiej:

od obserwacji – przez zależności – do uzasadnionej rekonstrukcji mechanizmu i jego możliwych konsekwencji.

Nie zawsze uda się ustalić jedną bezsporną przyczynę. Przedsiębiorstwo jest zbyt złożonym systemem, aby obiecywać takie poznanie.

Można jednak budować coraz lepiej uzasadniony obraz tego, co może wyjaśniać obserwowaną sytuację.

To wystarcza, aby zacząć inaczej rozmawiać o możliwych działaniach.

I właśnie tutaj pojawia się wartość

Dlaczego punktem odniesienia miałaby być właśnie wartość przedsiębiorstwa?

Ponieważ pozwala wyjść poza ocenianie pojedynczych obszarów wyłącznie według ich lokalnych wyników.

Sprzedaż nie jest dobra tylko dlatego, że rośnie.

Koszty nie są złe tylko dlatego, że rosną.

Inwestycja nie jest dobra tylko dlatego, że zwiększa skalę.

Zatrudnienie kolejnych pracowników nie jest dobre ani złe samo w sobie.

Nowy klient nie musi automatycznie oznaczać wartości dla przedsiębiorstwa.

Każdy z tych elementów nabiera znaczenia dopiero w określonym układzie zależności.

Perspektywa wartości pozwala więc zadać kolejne pytanie:

co dana zmiana robi z przedsiębiorstwem jako całością?

• Może poprawiać jego przyszłe przepływy pieniężne.
• Może zmniejszać ryzyko.
• Może zwiększać zdolność do skalowania.
• Może wzmacniać relacje z klientami.
• Może rozwijać kompetencje trudne do odtworzenia.
• Może też zwiększać zależność od jednej osoby, jednego klienta, jednego kanału sprzedaży albo jednego źródła przewagi.

Wartość staje się dzięki temu nie tyle jednym wskaźnikiem, ile punktem odniesienia pozwalającym połączyć różne części przedsiębiorstwa w jedną rozmowę.

Co buduje wartość? To trudniejsze pytanie, niż się wydaje

W wielu firmach stosunkowo łatwo wskazać rzeczy, które działają dobrze.

• Mamy dobrych klientów.
• Mamy świetny zespół.
• Mamy rozpoznawalną markę.
• Mamy dobrą technologię.
• Mamy wysoką jakość.
• Mamy doświadczenie.
• Mamy rosnącą sprzedaż.

Problem zaczyna się wtedy, gdy pytamy:

w jaki sposób dokładnie te elementy przekładają się na wartość przedsiębiorstwa?

Dobry zespół może być ogromnym źródłem wartości.

Ale co właściwie oznacza „dobry”?

Czy jego wartość wynika z kompetencji?

Z kultury współpracy?

Ze zdolności rozwiązywania nietypowych problemów?

Z wiedzy o klientach?

A może znacząca część tej wiedzy znajduje się wyłącznie w głowach kilku osób i nigdy nie została przeniesiona do organizacji?

Wtedy ten sam element, który traktujemy jako przewagę, może jednocześnie zawierać istotne ryzyko.

Podobnie z klientami.

Duży, lojalny klient może stabilizować przychody i wzmacniać pozycję firmy.

Ale jeżeli odpowiada za znaczną część sprzedaży, ma wyjątkową siłę negocjacyjną i wymaga niestandardowej obsługi, jego znaczenie dla wartości przestaje być jednoznaczne.

Nie wystarcza więc katalog mocnych i słabych stron.

Potrzebujemy zrozumienia relacji pomiędzy nimi.

Od listy czynników do systemu tworzenia wartości

W przedsiębiorstwie można wskazać dziesiątki czynników wpływających na wyniki.

Znacznie trudniejsze jest ustalenie, które z nich mają znaczenie kluczowe i jak wzajemnie na siebie oddziałują.

Załóżmy, że firma ma silną markę.

Marka ułatwia pozyskiwanie klientów.

Większy popyt powoduje wzrost sprzedaży.

Rosnąca sprzedaż zwiększa obciążenie procesów.

Przeciążone procesy pogarszają terminowość.

Problemy z terminowością obniżają satysfakcję klientów.

Spadająca satysfakcja może z czasem osłabiać właśnie tę markę, która wcześniej była źródłem wzrostu.

Ten prosty przykład pokazuje coś ważnego.

To samo źródło wartości może uruchomić mechanizm, który z czasem zaczyna tę wartość ograniczać.

Dlatego systemowe spojrzenie na przedsiębiorstwo nie polega na stworzeniu jak największej liczby wskaźników.

Polega na zobaczeniu wystarczająco istotnych zależności, aby rozumieć, dlaczego firma zachowuje się tak, jak się zachowuje.

Pułapka właściciela nie polega na braku wiedzy

W VBM Sprint® opisujemy to napięcie poprzez ramę, którą nazywamy Pułapką właściciela.

Nie jest to zarzut wobec właściciela.

Przeciwnie – wynika właśnie ze szczególnej pozycji, jaką zajmuje on w przedsiębiorstwie.

Wie bardzo dużo.

Jest blisko działalności operacyjnej.

Posiada historyczną pamięć organizacji.

Podejmuje wiele decyzji.

Widzi zależności, których zewnętrzna osoba może długo nie dostrzegać.

Jednocześnie jest częścią systemu, który próbuje ocenić.

Jego własne decyzje współtworzyły obecny kształt przedsiębiorstwa. Jego doświadczenia wpływają na sposób interpretacji informacji. Sukcesy wzmacniają określone przekonania. Kryzysy pozostawiają inne.

To naturalne.

Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy interpretacja zostaje potraktowana jak fakt, a założenie jak wiedza.

Dlatego jednym z najważniejszych kroków jest rozdzielenie trzech rzeczy:

faktów, interpretacji i założeń.

„Wiem” może oznaczać kilka różnych rzeczy

W codziennej rozmowie o firmie zdanie „wiem, że…” pojawia się bardzo często.

„Wiem, że klientom zależy przede wszystkim na cenie”.

„Wiem, że nie możemy podnieść cen”.

„Wiem, że bez tej osoby dział nie będzie funkcjonował”.

„Wiem, że ten produkt musimy mieć”.

„Wiem, że na tym rynku nie ma już miejsca na wzrost”.

Każde z tych zdań może być prawdziwe.

Ale każde może również oznaczać coś innego:

• mamy na to dane;
• wynika to z wieloletniego doświadczenia;
• usłyszeliśmy to od kilku klientów;
• tak było kilka lat temu;
• próbowaliśmy kiedyś inaczej i nie zadziałało;
• nigdy tego formalnie nie sprawdziliśmy, ale wszyscy tak zakładamy.

Nie chodzi o zakwestionowanie całej wiedzy właściciela.

Chodzi o jej uporządkowanie pod względem podstawy.

Dopiero wtedy można zobaczyć, gdzie mamy mocną przesłankę, gdzie rozsądną interpretację, a gdzie przekonanie, które warto ponownie sprawdzić.

Dobry obraz firmy zawiera również niewiedzę

Może się wydawać, że celem diagnozy jest zwiększanie liczby odpowiedzi.

Tymczasem jednym z najbardziej wartościowych rezultatów może być odkrycie, na które ważne pytania nie mamy odpowiedzi.

• Nie wiemy, dlaczego odchodzą określeni klienci.
• Nie wiemy, które działania handlowców rzeczywiście wpływają na konwersję.
• Nie wiemy, jaka część wiedzy kluczowych pracowników jest przenoszalna.
• Nie wiemy, jak bardzo wynik firmy zależy od osobistego zaangażowania właściciela.
• Nie wiemy, czy nowa usługa jest rentowna po uwzględnieniu pełnego kosztu jej obsługi.
• Nie wiemy, które przewagi konkurencyjne klienci rzeczywiście postrzegają jako istotne.

Takie stwierdzenia nie świadczą o słabości przedsiębiorstwa ani właściciela.

Tworzą jawną niewiedzę.

A jawna niewiedza jest znacznie bardziej użyteczna niż nieuświadomione założenie.

Pozwala zdecydować, co trzeba sprawdzić przed rozstrzygnięciem, a czego sprawdzać nie warto, ponieważ koszt zdobycia dodatkowej wiedzy byłby większy niż jej znaczenie.

Nie potrzebujemy wiedzieć wszystkiego

Systemowe spojrzenie na przedsiębiorstwo łatwo pomylić z ambicją kompletnego poznania firmy.

To droga donikąd.

Przedsiębiorstwo zmienia się szybciej, niż można je w pełni opisać. Każda nowa informacja otwiera kolejne pytania. Rynek się zmienia, ludzie odchodzą i przychodzą, klienci zmieniają oczekiwania, a konkurenci podejmują własne działania.

Nie potrzebujemy więc pełnego obrazu przedsiębiorstwa.

Potrzebujemy obrazu wystarczająco uporządkowanego, aby podjąć konkretne rozstrzygnięcie przy świadomości jego ograniczeń.

To zasadnicza różnica.

Inny zakres wiedzy może być potrzebny właścicielowi rozważającemu sprzedaż firmy.

Inny przy decyzji o skalowaniu.

Inny przed sukcesją.

Jeszcze inny przed wejściem na nowy rynek.

Pytanie nie brzmi więc:

„Czy wiemy już wszystko o przedsiębiorstwie?”

Lepiej zapytać:

„Czy wiemy wystarczająco dużo o tym, co ma znaczenie dla decyzji, przed którą stoimy – i czy wiemy, czego nadal nie wiemy?”

Od obrazu przedsiębiorstwa do przestrzeni wyboru

Dopiero wtedy rozmowa strategiczna zaczyna się zmieniać.

Początkowe pytanie może brzmieć:

„Czy powinniśmy mocniej zwiększać sprzedaż?”

Po przeanalizowaniu zależności może się okazać, że problemem nie jest popyt, lecz zdolność przedsiębiorstwa do obsłużenia kolejnego etapu wzrostu.

Początkowe pytanie:

„Czy zatrudnić kolejnych ludzi?”

może zamienić się w:

„Czy problem rzeczywiście wynika z liczby ludzi, czy ze sposobu organizacji procesu?”

Pytanie:

„Czy wejść na nowy rynek?”

może prowadzić do wcześniejszego:

„Które z naszych źródeł przewagi są przenoszalne poza obecny rynek?”

A pytanie:

„Czy sprzedać firmę?”

może ujawnić potrzebę zrozumienia, jak duża część jej wartości jest dziś związana bezpośrednio z właścicielem.

Nie oznacza to, że analiza poda jedną właściwą odpowiedź.

Zmienia jednak przestrzeń wyboru.

Niektóre działania przestają być sensowne. Inne pojawiają się dopiero wtedy, gdy zobaczymy mechanizm stojący za obserwowanym problemem.

Właściciel nadal podejmuje decyzję

To ważna granica.

Uporządkowanie obrazu przedsiębiorstwa nie usuwa niepewności.

Nie eliminuje ryzyka.

Nie zamienia wyboru strategicznego w równanie z jedną poprawną odpowiedzią.

Właściciel może posiadać dokładnie te same informacje co doradca, menedżer czy analityk, a mimo to wybrać inaczej, ponieważ inaczej ocenia ryzyko, czas, oczekiwany zwrot, własne aspiracje albo przyszłość przedsiębiorstwa.

I ma do tego prawo.

To on pozostaje ostatecznym decydentem.

Rolą uporządkowanego obrazu firmy nie jest odebranie mu decyzji.

Jego funkcją jest sprawienie, aby było możliwie jasno widoczne, na czym ta decyzja stoi.

Gdzie w tym znajduje się VBM Sprint®?

Właśnie pomiędzy ogromną wiedzą właściciela o własnym przedsiębiorstwie a potrzebą przygotowania podstawy ważnego rozstrzygnięcia strategicznego.

VBM Sprint® nie wychodzi z założenia, że trzeba właścicielowi wytłumaczyć jego firmę.

Punktem wyjścia jest jego wiedza.

VBM Sprint® służy temu, aby tę wiedzę uporządkować, skonfrontować z danymi, oddzielić fakty od interpretacji i założeń, ujawnić niewiedzę, zobaczyć zależności i spróbować zrekonstruować mechanizmy, które mogą wyjaśniać obserwowaną sytuację.

Perspektywa zarządzania wartością daje temu procesowi wspólny punkt odniesienia.

Podejście sprintowe narzuca ograniczenie czasu i koncentrację na tym, co ma znaczenie dla rozstrzygnięcia.

Nie chodzi o stworzenie kompletnego modelu przedsiębiorstwa.

Chodzi o przejście:

od wiedzy o firmie do bardziej uporządkowanego obrazu jej wartości.

A następnie:

od obrazu wartości do lepiej uzasadnionej przestrzeni działania.

Nie dowiedzieć się więcej. Zobaczyć inaczej

Właściciel, który prowadzi przedsiębiorstwo od wielu lat, prawdopodobnie nie potrzebuje kolejnej osoby, która powie mu, że powinien lepiej poznać własną firmę.

On ją zna.

Znacznie ciekawsze pytanie brzmi:

czy wiedza, którą posiada, układa się w obraz pozwalający zobaczyć, co naprawdę buduje wartość przedsiębiorstwa, co ją ogranicza i jakie mechanizmy będą miały znaczenie dla kolejnego strategicznego rozstrzygnięcia?

To przesuwa punkt ciężkości.

Nie od doświadczenia do jego odrzucenia.

Od doświadczenia do jego uporządkowania.

Nie od intuicji do automatu decyzyjnego.

Od intuicji do jawnych przesłanek.

Nie od braku wiedzy do wiedzy kompletnej.

Od niepełnego obrazu do obrazu wystarczająco dobrego, aby świadomie zdecydować, co dalej.

Bo czasem właściciel nie potrzebuje wiedzieć o swojej firmie więcej.

Potrzebuje zobaczyć inaczej to, co już wie.

Zobacz system. Kształtuj wartość.

VBM Sprint®

Czytaj dalej

• Metodyka zarządcza dla właściciela
• Metodyka VBM Sprint®
• Zarządzanie wartością firmy