Nie trzeba przenosić całego aparatu VBM. Trzeba zachować logikę wartości.

W poprzednim artykule postawiłem tezę, że właściciel nie musi przeanalizować całego przedsiębiorstwa, zanim podejmie ważne rozstrzygnięcie.

Nie chodzi o rezygnację z analizy.

Chodzi o świadome ograniczenie jej zakresu.

Jeżeli problem dotyczy skalowania, sprzedaży przedsiębiorstwa, wejścia na nowy rynek albo spadającej rentowności, nie każda informacja o firmie ma w danym momencie takie samo znaczenie.

Można więc ograniczyć zakres pracy.

Nie wolno jednak ograniczyć logiki rozumowania.

I właśnie tutaj pojawia się kolejne pytanie.

Skoro nie analizujemy wszystkiego, to według jakiego kryterium mamy zdecydować, co rzeczywiście jest istotne?

Co pozwala połączyć klientów, finanse, ludzi, procesy, zasoby, ryzyko i decyzje właściciela w jedną rozmowę o przedsiębiorstwie?

Dla tego problemu szczególnie ważną odpowiedź daje zarządzanie wartością – Value Based Management.

Nie dlatego, że dostarcza jednego uniwersalnego modelu przedsiębiorstwa.

Nie dlatego, że każdą firmę należy od razu wyceniać.

I nie dlatego, że rozwiązaniem jest wdrożenie możliwie rozbudowanego systemu mierników wartości.

Najważniejsza jest perspektywa.

Pytanie nie brzmi już tylko:

„Jak radzi sobie ten obszar firmy?”

ale:

„Co ten obszar, ta decyzja albo ta zależność robi z wartością przedsiębiorstwa?”

Wartość pozwala połączyć rozmowę o całej firmie

Przedsiębiorstwo można opisywać na wiele sposobów.

Można patrzeć na sprzedaż.

Na wynik finansowy.

Na marżę.

Na klientów.

Na procesy.

Na ludzi.

Na technologię.

Na model biznesowy.

Na pozycję konkurencyjną.

Na ryzyka.

Na kompetencje.

Każda z tych perspektyw może być potrzebna.

Problem zaczyna się wtedy, gdy każda z nich zaczyna funkcjonować osobno.

Sprzedaż chce zwiększać przychody.

Operacje chcą zachować terminowość.

Finanse chcą pilnować marży i płynności.

HR chce pozyskiwać i utrzymywać ludzi.

Właściciel chce rozwijać przedsiębiorstwo.

Każdy z tych celów może być racjonalny.

Ale przedsiębiorstwo nie tworzy wartości w osobnych silosach.

Wzrost sprzedaży może poprawiać wynik, a jednocześnie powodować przeciążenie procesów.

Nowy klient może stabilizować przychody, ale zwiększać koncentrację i siłę negocjacyjną jednej strony.

Oszczędności mogą poprawić wynik bieżący, ale osłabić kompetencje potrzebne do przyszłego wzrostu.

Inwestycja może krótkoterminowo obniżyć rentowność, a jednocześnie zwiększyć zdolność przedsiębiorstwa do działania w przyszłości.

Silna pozycja właściciela może pozwalać firmie działać niezwykle szybko, a równocześnie zwiększać jej zależność od jednej osoby.

Dlatego wartość jest użytecznym punktem odniesienia.

Nie zastępuje wszystkich innych perspektyw.

Pozwala je ze sobą połączyć.

Zamiast pytać osobno:

„Czy sprzedaż rośnie?”

„Czy mamy dobry zespół?”

„Czy proces jest efektywny?”

„Czy klienci są lojalni?”

możemy postawić pytanie bardziej wymagające:

w jaki sposób te elementy razem wpływają na zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia i utrzymywania wartości?

To przesunięcie jest ważniejsze niż sama liczba zastosowanych narzędzi, bo pozwala oceniać je przez wspólny punkt odniesienia.

VBM to więcej niż wycena

Rozmowa o wartości przedsiębiorstwa bardzo łatwo schodzi w stronę jego wyceny.

I oczywiście wycena może być ważna.

Szczególnie wtedy, gdy właściciel rozważa sprzedaż przedsiębiorstwa, pozyskanie inwestora, sukcesję albo inną zmianę właścicielską.

Ale perspektywa Value Based Management jest szersza.

Wartość może być kryterium porządkującym sposób patrzenia na przedsiębiorstwo również wtedy, gdy żadnej transakcji nie ma w planach.

Jeżeli właściciel chce skalować firmę, pytanie o wartość pomaga wyjść poza prostą ambicję zwiększenia sprzedaży.

Jeżeli chce wejść na nowy rynek, pomaga spojrzeć nie tylko na jego atrakcyjność, ale także na to, czy firma potrafi przenieść tam źródła swojej obecnej przewagi.

Jeżeli rentowność spada, pozwala uniknąć automatycznego potraktowania problemu wyłącznie jako finansowego.

Jeżeli przedsiębiorstwo szybko rośnie, pozwala zapytać, czy wzrost rzeczywiście wzmacnia system, czy tylko zwiększa skalę istniejących ograniczeń.

Perspektywa wartości zmienia więc sens analizy.

Nie pytamy wyłącznie:

„Co działa dobrze?”

Pytamy:

„Dlaczego to działa i jakie ma konsekwencje dla wartości?”

Nie pytamy tylko:

„Gdzie mamy problem?”

Pytamy:

„Jaki mechanizm może za tym problemem stać i co oznacza dla przedsiębiorstwa?”

Nie pytamy tylko:

„Co powinniśmy poprawić?”

Najpierw próbujemy zrozumieć:

„Co naprawdę ma znaczenie wobec rozstrzygnięcia, przed którym stoi właściciel?”

I właśnie dlatego VBM jest tak atrakcyjnym punktem odniesienia.

Ale perspektywa wartości to nie to samo co cały aparat jej wdrożenia

W tym miejscu pojawia się jednak ważne rozróżnienie.

Można korzystać z logiki zarządzania wartością, a jednocześnie nie zakładać, że każda organizacja potrzebuje od razu pełnego, rozbudowanego aparatu jego formalizacji.

Systemów mierników.

Rozbudowanego controllingu wartości.

Wielopoziomowych modeli.

Szerokich procedur raportowania.

Stałych struktur odpowiedzialności.

Rozwiniętych systemów planowania i monitorowania.

Taki aparat może być w określonych organizacjach potrzebny.

Może być bardzo użyteczny.

Nie chodzi o jego krytykę.

Problem jest inny.

Czy właściciel przedsiębiorstwa, który stoi właśnie przed konkretnym rozstrzygnięciem strategicznym, rzeczywiście musi odtworzyć cały możliwy aparat Value Based Management, zanim będzie mógł sensownie odpowiedzieć na swoje pytanie?

Niekoniecznie.

Jeżeli właściciel rozważa skalowanie, może nie potrzebować kompletnego systemu zarządzania wartością.

Może natomiast potrzebować zrozumienia, czy mechanizm obecnego wzrostu rzeczywiście zwiększa wartość przedsiębiorstwa, czy zaczyna przeciążać jego zdolności.

Jeżeli myśli o sprzedaży firmy, może nie potrzebować od razu pełnego modelu wszystkich możliwych czynników wartości.

Może natomiast potrzebować odpowiedzi na pytanie, jak silnie obecna zdolność przedsiębiorstwa do działania zależy od jego osobistego zaangażowania.

Jeżeli analizuje wejście na nowy rynek, nie musi na początku budować kompletnej architektury mierników wartości.

Być może kluczowe jest rozpoznanie, czy źródło przewagi, które działa obecnie, rzeczywiście można przenieść do innego kontekstu.

To nie jest rezygnacja z VBM.

To próba zachowania jego najważniejszej dla tego problemu perspektywy bez automatycznego kopiowania całej możliwej formy wdrożenia.

Problemem nie jest to, czy właściciel zrozumie VBM

W tym miejscu bardzo łatwo wejść na niewłaściwą ścieżkę.

Można byłoby powiedzieć:

„VBM jest zbyt skomplikowane dla właściciela małej firmy, więc trzeba je uprościć”.

Nie zgadzam się z takim sposobem stawiania problemu.

Nie chodzi o kompetencje właściciela.

Właściciel przedsiębiorstwa często rozumie swój biznes z poziomu niedostępnego dla zewnętrznego analityka.

Zna historię najważniejszych klientów.

Wie, dlaczego niektóre decyzje zostały podjęte.

Pamięta, gdzie firma już próbowała się rozwijać.

Zna ludzi, którzy utrzymują kluczowe procesy.

Wie, których problemów nie widać w raportach.

Ponosi też ekonomiczne konsekwencje ostatecznych rozstrzygnięć.

Nie chodzi więc o tworzenie „prostszej wersji zarządzania” dlatego, że właściciel miałby nie być zdolny pracować z bardziej wymagającymi modelami.

Problem dotyczy czegoś zupełnie innego:

adekwatności aparatu do warunków działania przedsiębiorstwa oraz do konkretnego problemu.

W małym przedsiębiorstwie właścicielskim warunki działania mogą wyglądać inaczej niż w rozbudowanej organizacji.

Część wiedzy może pozostawać nieformalna.

Dane mogą być rozproszone.

Nie wszystkie procesy muszą być formalnie opisane.

Znaczna część zależności może być podtrzymywana przez doświadczenie konkretnych osób.

Rozbudowane zaplecze analityczne może być ograniczone albo nieobecne.

Właściciel często łączy role właścicielskie, zarządcze i operacyjne.

A decyzja, przed którą stoi, nie zawsze może czekać na stworzenie pełnego systemu pomiarowego.

To nie są argumenty przeciwko formalizacji.

To są warunki, które trzeba uwzględnić przy projektowaniu sposobu pracy.

Pełne VBM albo brak VBM? To fałszywa alternatywa

W praktyce łatwo dojść do dwóch skrajnych stanowisk.

Pierwsze brzmi:

jeżeli chcemy poważnie zarządzać wartością, musimy wdrożyć pełny system VBM.

Drugie:

jeżeli nie jesteśmy gotowi na taki system, pozostańmy przy intuicji, podstawowych wskaźnikach i bieżącym zarządzaniu.

Tak postawiony wybór tworzy fałszywą alternatywę.

Pomiędzy nimi istnieje trzecia możliwość.

Można zachować orientację na wartość i wykorzystać ją do uporządkowania konkretnego problemu strategicznego, a zakres narzędzi, danych i formalizacji dobrać do tego problemu.

Kluczowym słowem nie jest tutaj:

mniej.

Kluczowym słowem jest:

adekwatnie.

Czasami odpowiednia analiza będzie szeroka.

Czasami będzie wymagała dodatkowych danych.

Czasami właściciel będzie potrzebował rozbudowanego modelu finansowego.

Czasami konieczne będzie przeanalizowanie wielu obszarów przedsiębiorstwa.

A czasami najważniejszym wynikiem pracy będzie rozpoznanie jednego mechanizmu, który łączy kilka pozornie niezależnych problemów.

Nie chodzi więc o zasadę:

„używajmy jak najmniej narzędzi”.

Chodzi o inną zasadę:

nie chodzi o używanie większego aparatu tylko dlatego, że jest dostępny. Chodzi o taki zakres narzędzi, danych i formalizacji, jaki jest potrzebny do zrozumienia problemu.

Skalowanie dobrze pokazuje tę różnicę

Wyobraźmy sobie właściciela przedsiębiorstwa, które szybko zwiększa sprzedaż.

Na pierwszy rzut oka sytuacja wygląda dobrze.

Przychody rosną.

Portfel klientów się zwiększa.

Zespół ma coraz więcej pracy.

Firma zaczyna myśleć o kolejnym etapie rozwoju.

Można oczywiście rozpocząć od bardzo szerokiej analizy.

Prognoz finansowych.

Planów zatrudnienia.

Inwestycji.

Benchmarków.

Scenariuszy sprzedaży.

Analizy rynku.

Struktury organizacyjnej.

Technologii.

Procesów.

Wszystkie te elementy mogą się okazać potrzebne.

Ale perspektywa wartości pozwala najpierw zadać bardziej podstawowe pytanie:

czy sposób, w jaki firma rośnie dzisiaj, tworzy warunki do dalszego zwiększania wartości?

Być może sprzedaż rośnie dlatego, że właściciel osobiście uczestniczy w większości kluczowych relacji z klientami.

Być może każdy nowy kontrakt wymaga kolejnych wyjątków w procesie realizacji.

Być może większa skala powoduje szybki wzrost liczby decyzji, które muszą wracać do właściciela.

Być może marża wygląda dobrze na poziomie produktu, ale nie uwzględnia rosnącego kosztu obsługi nietypowych zleceń.

Być może najważniejsze kompetencje są skoncentrowane w kilku osobach.

Wtedy problem nie brzmi już:

„Jak sprzedać jeszcze więcej?”

Ani nawet:

„Jak przygotować firmę do skalowania?”

Najpierw trzeba zrozumieć:

jaki mechanizm łączy obecny wzrost z przyszłą zdolnością przedsiębiorstwa do tworzenia wartości?

To może znacząco zmienić dalszą analizę.

I właśnie na tym polega znaczenie perspektywy wartości.

Nie daje automatycznej odpowiedzi.

Pomaga zadać lepsze pytanie.

Sprzedaż przedsiębiorstwa: wartość może być ukryta w zależności

Podobny problem pojawia się przy myśleniu o sprzedaży przedsiębiorstwa.

Właściciel może rozpocząć od wyników finansowych.

Przychody.

EBITDA.

Marża.

Dynamika wzrostu.

Aktywa.

Zadłużenie.

Prognozy.

To oczywiście ważne.

Ale perspektywa wartości może skierować uwagę także na inne pytanie:

czy przedsiębiorstwo potrafi utrzymać zdolność do działania bez obecności obecnego właściciela w każdym krytycznym miejscu?

To pytanie nie oznacza automatycznie, że przedsiębiorstwo zależne od właściciela ma „małą wartość”.

Takie uproszczenie byłoby równie niewłaściwe.

Osobista pozycja właściciela może być ogromnym aktywem.

Może budować zaufanie klientów.

Przyspieszać decyzje.

Przyciągać ludzi.

Dawać firmie reputację.

Problem polega na zrozumieniu charakteru tej zależności.

Czy jest ona źródłem przewagi?

Czy ryzykiem?

Czy jednym i drugim jednocześnie?

Co się wydarzy, jeżeli właściciel przestanie pełnić określoną rolę?

Dopiero wtedy rozmowa o sprzedaży zaczyna wychodzić poza samą wycenę i wchodzi w obszar mechanizmów związanych z tworzeniem i utrzymywaniem wartości.

Nowy rynek: nie tylko „czy jest tam potencjał?”

Podobnie przy wejściu na nowy rynek.

Możemy znać jego wielkość.

Tempo wzrostu.

Konkurencję.

Ceny.

Segmenty klientów.

Bariery wejścia.

Kanały dystrybucji.

A mimo to nadal nie wiedzieć, czy przedsiębiorstwo ma podstawy do odniesienia na nim sukcesu.

Dlaczego?

Bo być może nie rozumiemy jeszcze, co właściwie tworzy przewagę firmy na rynku obecnym.

Jeżeli wynika ona z lokalnych relacji właściciela, może być trudna do przeniesienia.

Jeżeli wynika z unikalnego procesu, pytanie będzie inne.

Jeżeli z marki – jeszcze inne.

Jeżeli ze zdolności szybkiego dostosowania oferty do potrzeb klientów – kolejne.

Dlatego perspektywa wartości nie każe automatycznie budować największego możliwego modelu analitycznego.

Każe najpierw zrozumieć:

co w obecnych warunkach można uznać za istotne źródło wartości i czy mechanizm ten ma szansę działać w nowym kontekście.

Spadek rentowności nie musi być problemem finansowym

Ten sam sposób myślenia można zastosować w sytuacji znacznie bardziej codziennej.

Rentowność spada.

Pierwszy odruch może być oczywisty:

trzeba obniżyć koszty.

Ale perspektywa wartości każe sprawdzić, czy spadek rentowności nie jest tylko objawem.

Może wynikać ze zmiany struktury klientów.

Z rosnącej liczby niestandardowych zleceń.

Z przeciążenia procesu.

Z niewłaściwego systemu cenowego.

Ze spadku produktywności.

Z utraty kluczowej kompetencji.

Z rosnącej zależności od jednego dostawcy.

Z modelu obsługi klienta, który działał dobrze przy mniejszej skali.

Wtedy lokalna poprawa kosztów może nawet pogorszyć problem.

Jeżeli ograniczymy zatrudnienie w miejscu, które jest już wąskim gardłem, rentowność krótkoterminowo może wyglądać lepiej, ale zdolność firmy do utrzymania klientów i jakości może się pogorszyć.

Znów:

wartość nie daje jednej odpowiedzi.

Ale skłania do spojrzenia na konsekwencje decyzji szerzej niż tylko przez jeden wskaźnik.

Zachować logikę nie oznacza jeszcze wiedzieć, jak pracować

W tym miejscu dochodzimy jednak do granicy.

Wiemy już, że nie trzeba analizować całego przedsiębiorstwa.

Wiemy również, że wartość może być punktem odniesienia pozwalającym porządkować analizę.

Wiemy, że nie musimy automatycznie odtwarzać całego możliwego aparatu VBM, aby korzystać z jego perspektywy.

Ale nadal pozostaje bardzo praktyczny problem.

Jak przeprowadzić taką pracę?

Jak ograniczyć zakres, ale nie zgubić ważnych zależności?

Jak pracować przy niepełnych danych?

Jak odróżniać fakt od interpretacji i założenia?

Jak nie pomylić objawu z mechanizmem?

Jak zdecydować, które elementy przedsiębiorstwa rzeczywiście wymagają pogłębienia?

Jak uniknąć zarówno nieskończonej analizy, jak i zbyt szybkiego przejścia do rekomendacji?

Jak zachować perspektywę wartości, a jednocześnie pracować w czasie, który ma znaczenie dla realnego właściciela podejmującego realne rozstrzygnięcie?

Samo VBM jako punkt odniesienia nie zamyka jeszcze tego problemu.

Wręcz przeciwnie.

Pozwala go precyzyjniej zobaczyć.

Potrzebujemy sposobu pracy, który jednocześnie:

utrzyma orientację na wartość,

ograniczy zakres do tego, co istotne,

pozwoli działać przy niepełnej informacji,

zachowa rygor rozumowania,

a rezultat doprowadzi do podstawy rozstrzygnięcia właściciela, nie do decyzji podjętej za niego.

I właśnie tutaj pojawia się kolejne pytanie:

Jeżeli chcemy zachować logikę zarządzania wartością, ale zastosować ją w ograniczonym czasie, przy niepełnych danych i wobec konkretnego problemu właściciela, jak powinien wyglądać sposób pracy, który potrafi połączyć te wymagania?