Od ewolucji do rdzenia. Co praktyka pozwala dziś powiedzieć o VBM Sprint®?

Po trzech pivotach trzeba zadać inne pytanie

W poprzednich tekstach tej serii śledziliśmy, jak zmieniał się sposób rozumienia problemu właściciela i samej metodyki. Pierwsza odpowiedź została skonfrontowana z praktyką. Diagnoza oparta na obszarach i problemach zaczęła ustępować miejsca analizie relacji i mechanizmów. Z kolei samo wyjaśnienie mechanizmu przestało wystarczać, gdy coraz ważniejsze stawało się przygotowanie właściciela do konkretnego rozstrzygnięcia.

W tym miejscu naturalne byłoby pytanie: jaki był następny pivot?

Ale to nie jest już najlepsze pytanie.

Po kilku zmianach kierunku ważniejsze staje się coś innego: co z tej całej ewolucji rzeczywiście pozostało? Które elementy można dziś odpowiedzialnie uznać za rdzeń VBM Sprint®? I jak mocno ten rdzeń jest wsparty dotychczasową praktyką?

To wymaga na chwilę zatrzymać genealogię. Nie po to, by zamknąć rozwój metodyki, lecz by oddzielić to, co dziś stanowi jej minimalny rdzeń, od wszystkiego, co powstało wokół niego później.

Nie wszystko, co powstało, jest rdzeniem

Rozwijająca się metodyka naturalnie obrasta narzędziami, pojęciami, formularzami i regułami pracy. Tak było również w przypadku VBM Sprint®. Na różnych etapach porządkowaliśmy przedsiębiorstwo według obszarów, rozwijaliśmy struktury raportów, karty, sekwencje pracy i mechanizmy kontroli jakości. Część z tych rozwiązań nadal może być bardzo użyteczna.

Ale użyteczność konkretnej formy nie oznacza jeszcze, że forma ta jest koniecznym elementem rdzenia.

To rozróżnienie okazało się szczególnie ważne po retrospektywie całego projektu. Wzorzec, który powstał na późniejszym etapie, nie był już czystym zapisem tego, co wynikało bezpośrednio z praktyki. Łączył kilka różnych warstw: to, co można było odtworzyć z wykonanej praktyki, to, co później sformalizowaliśmy, to, co konceptualnie dobudowaliśmy oraz to, co zaprojektowaliśmy jako infrastrukturę dalszego rozwoju.

Dopiero po ich rozdzieleniu można było zadać właściwe pytanie: gdyby odjąć konkretne formularze, liczbę obszarów, nazwy etapów i późniejszą infrastrukturę, co musi pozostać, aby VBM Sprint® nie utracił swojej podstawowej logiki?

W przypadku VBM Sprint® dojrzewanie nie oznaczało więc jedynie dodawania kolejnych elementów. Retrospektywa wymagała również odjęcia tego, czego nie potrafiliśmy wystarczająco mocno obronić jako części rdzenia.

Co rzeczywiście przetrwało kolejne zmiany?

Po takim odjęciu pozostaje proces mniejszy niż cały historyczny dorobek projektu, ale jednocześnie znacznie bardziej precyzyjny.

Pierwszą funkcją obecnego rdzenia jest zakotwiczenie pracy w realnym problemie lub intencji właściciela. VBM Sprint® nie rozpoczyna się od próby kompletnego opisania przedsiębiorstwa ani od narzucenia mu gotowej teorii. Punktem wyjścia jest konkretna potrzeba rozstrzygnięcia: sprzedaż, rozwój, sukcesja, wejście na nowy rynek, przebudowa modelu biznesowego albo inna decyzja dotycząca przyszłości i wartości przedsiębiorstwa.

Drugą funkcją jest uporządkowanie niepełnego materiału. Właściciel, menedżerowie, dokumenty, dane finansowe i obserwacje dostarczają materiału o firmie, ale ten materiał nie tworzy automatycznie spójnego obrazu. Część jest dobrze udokumentowana, część wymaga interpretacji, część pozostaje sprzeczna, a części po prostu brakuje. Dlatego ważnym elementem procesu jest nie tylko porządkowanie tego, co wiemy, ale również zachowanie jawnej niewiedzy.

Trzecia funkcja to przejście poza katalog obszarów i problemów. Samo stwierdzenie, że sprzedaż nie rośnie, procesy są przeciążone albo właściciel pozostaje centralnym punktem większości decyzji, nie wyjaśnia jeszcze, dlaczego taki stan powstaje i się utrzymuje. Dlatego centralnym przejściem analitycznym stało się przejście od obserwacji i objawów do relacji oraz rekonstrukcji mechanizmu.

Mechanizm nie oznacza tu odkrycia jednej „prawdy o przedsiębiorstwie”. Jest uzasadnioną rekonstrukcją wyjaśniającą: próbą odpowiedzi na pytanie, co może powodować, że obserwowany wzorzec powstaje, trwa albo powraca. Taka rekonstrukcja musi mieć podstawę i pozostawać podatna na sprawdzenie, zakwestionowanie lub zmianę.

Czwartą funkcją jest wykorzystanie tego wyjaśnienia do dalszego rozumowania przeddecyzyjnego. Mechanizm nie jest końcem procesu. Jego znaczenie polega na tym, że powinien pomagać rozumieć konsekwencje i przygotować właściciela do oceny sensownych możliwości działania.

Nie oznacza to jednak, że mamy już jedną, uniwersalnie opisaną procedurę przechodzenia od mechanizmu do konsekwencji, następnie do zawężonej przestrzeni działań i ostatecznie do podstawy rozstrzygnięcia. Kierunek tej funkcji oraz jej punkt docelowy są dziś znacznie lepiej uzasadnione niż szczegółowa logika każdego z tych przejść.

Co z tego rzeczywiście wspiera praktyka?

Najmocniejsza podstawa VBM Sprint® znajduje się dziś na odcinku diagnostyczno-przeddecyzyjnym.

Nie wynika to z trzech identycznych zastosowań tej samej gotowej metodyki. Takiej historii po prostu nie było.

G1, G2 i G3 były kolejnymi, częściowymi śladami rozwijającej się praktyki. W pierwszym przypadku silnie widoczna była praca na realnym problemie właściciela, strukturyzacja materiału i diagnoza przedsiębiorstwa. W drugim coraz większe znaczenie uzyskiwały zależności między problemami i mechanizmy, które mogły je wspólnie wytwarzać. W trzecim mocniej ujawniła się potrzeba oddzielenia diagnozy od samego rozstrzygnięcia oraz przygotowania materiału pod coraz bardziej konkretne rozstrzygnięcie właściciela.

Nie są to trzy niezależne potwierdzenia obecnego rdzenia. Nie wszystkie jego funkcje zostały w każdym przypadku wykonane w tej samej formie i z tą samą dojrzałością.

Ich znaczenie jest inne. Kiedy spojrzymy na te zastosowania przekrojowo, możemy odtworzyć kierunek, w którym zmieniała się wykonywana praktyka, oraz wskazać funkcje, które z czasem okazały się na tyle trwałe, aby po retrospektywie zachować je jako współczesny rdzeń.

Dlatego lepiej mówić o rdzeniu wspartym praktyką niż o rdzeniu „udowodnionym” przez praktykę.

Dotychczasowy materiał pozwala wystarczająco mocno utrzymać kilka twierdzeń: praca rozpoczyna się od realnego problemu lub intencji właściciela; dostępny obraz przedsiębiorstwa jest niepełny; materiał trzeba uporządkować bez sztucznego eliminowania niewiedzy; diagnoza powinna wychodzić poza izolowane problemy; kluczowe znaczenie ma rozpoznanie relacji i rekonstrukcja mechanizmu; a wyjaśnienie powinno służyć dalszemu przygotowaniu podstawy rozstrzygnięcia właściciela.

To jest dużo. Ale nie jest to wszystko, co kiedykolwiek wiązaliśmy z VBM Sprint®.

Nie oznacza to, że całą tożsamość VBM Sprint® sprowadzamy do tego odcinka procesu. Orientacja VBM na wartość oraz sprintowy rygor sposobu pracy pozostają częścią definicyjnej tożsamości metodyki. Tutaj pytamy węziej: które funkcje procesu mają dziś najmocniejszą podstawę w wykonanej praktyce?

Granica jest równie ważna jak rdzeń

Najbardziej odpowiedzialny opis metodyki wymaga powiedzenia również, gdzie kończy się obecna podstawa empiryczna.

VBM Sprint® nie podejmuje decyzji za właściciela.

Co więcej, dotychczasowe case’y nie pozwalają twierdzić, że metodyka prowadzi do obiektywnie lepszych decyzji, zapewnia skuteczne wdrożenie, poprawia wyniki przedsiębiorstwa albo zwiększa jego wartość. Nie dają również równoważnej podstawy dla pełnej pętli: decyzja → działanie → rezultat → pomiar → uczenie.

Obecny rdzeń kończy się wcześniej: na przygotowaniu jawnie uzasadnionej podstawy rozstrzygnięcia właściciela.

To rozróżnienie jest fundamentalne. Podstawa rozstrzygnięcia nie jest decyzją. Decyzja nie jest wdrożeniem. Wdrożenie nie jest wynikiem. A wynik nie może być przypisany metodyce tylko dlatego, że wcześniej wykorzystano ją do przygotowania rozstrzygnięcia.

Tak samo nie należy automatycznie włączać do rdzenia późniejszych ambicji związanych ze skalowalnością, niezależnością organizacji od właściciela, kapitałem strukturalnym, sterowalnością czy gotowością do sprzedaży. Mogą one pozostać ważnymi kierunkami rozwoju, zastosowaniami lub hipotezami. Nie mają jednak obecnie takiego samego statusu jak odcinek diagnostyczno-przeddecyzyjny.

Nawet wewnątrz rdzenia nie wszystko jest już domknięte

Ustalenie granicy rdzenia nie oznacza, że wszystkie elementy znajdujące się przed tą granicą są równie dobrze odtworzone.

Najbardziej oczywistym przykładem jest przejście od mechanizmu do podstawy rozstrzygnięcia.

Wiemy już wystarczająco dużo, aby powiedzieć, że sama rekonstrukcja mechanizmu nie wystarcza. Powinna prowadzić do rozpoznania konsekwencji, zawężenia przestrzeni sensownych działań i przygotowania materiału, na którym właściciel może oprzeć rozstrzygnięcie.

Nie wiemy jednak jeszcze wystarczająco dużo, by każdemu z tych przejść nadać jedną obowiązującą postać.

W szczególności nadal trzeba lepiej odtworzyć, według jakiej rzeczywiście wykonywanej logiki konsekwencje rozpoznanego mechanizmu ograniczają dużą liczbę możliwych reakcji do niewielkiego zbioru działań sensownych w konkretnej sytuacji. Otwarte pozostaje również pytanie o minimalną zawartość samej podstawy rozstrzygnięcia.

To nie jest argument przeciwko rdzeniowi. Przeciwnie – pozwala rozdzielić to, co rzeczywiście możemy dziś utrzymać, od tego, czego nie powinniśmy sztucznie domykać tylko dlatego, że kompletna procedura wyglądałaby atrakcyjniej.

Mniejszy rdzeń może być mocniejszą podstawą rozwoju

Po kolejnych etapach rozwoju VBM Sprint® można było dojść do dwóch bardzo różnych wniosków.

Pierwszy byłby prosty: skoro powstało tyle modeli, narzędzi, kart, reguł i rozszerzeń, wszystkie razem tworzą metodykę.

Drugi jest trudniejszy, ale bardziej użyteczny: nie wszystko, co wartościowe w historii projektu, musi należeć do jego współczesnego rdzenia.

Po odjęciu późniejszych formalizacji i rozszerzeń pozostaje proces diagnostyczno-przeddecyzyjny prowadzący od realnego problemu właściciela i niepełnego obrazu organizacji, przez uporządkowanie wiedzy, relacje i rekonstrukcję mechanizmu, w kierunku jawnie uzasadnionej podstawy rozstrzygnięcia.

To jest dziś rdzeń VBM Sprint® najsilniej wsparty praktyką.

Mniejszy niż cały dorobek projektu, ale właśnie dzięki temu bardziej precyzyjny.

Nie wymaga twierdzenia, że osiem obszarów jest jedyną poprawną ontologią przedsiębiorstwa. Nie wymaga jednej obowiązkowej architektury raportu. Nie wymaga AI, Red Team ani pełnej infrastruktury kontroli procesu jako warunku istnienia metodyki. I nie wymaga obietnicy, że zastosowanie VBM Sprint® automatycznie przełoży się na wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Wymaga natomiast czegoś bardziej podstawowego: aby dostępny materiał został uporządkowany bez ukrywania niewiedzy, aby obserwacja nie została pomylona z wyjaśnieniem, aby mechanizm miał wskazaną podstawę i aby cała diagnoza służyła przygotowaniu rozstrzygnięcia, a nie zastąpieniu właściciela w jego podjęciu.

I właśnie tutaj pojawia się kolejne pytanie.

Bo jeśli podstawą rozstrzygnięcia mają być nie tylko dane i obserwacje, lecz także ich interpretacje i rekonstruowane mechanizmy, to co właściwie wolno nam na ich podstawie twierdzić?